마인크래프트 최강 전략 백과 책,영화,게임,공연, 음악

역자 증정본이 드디어 도착.

생각보다 큼직하고 예쁘게 나와서 마음에 든다.

역자 이름이 코딱지만하게 나온 건 맘에 안 들지만.





유니티 게임 개발을 위한 절차적 콘텐트 생성 책,영화,게임,공연, 음악


라이엇 왓킨스 지음

 

분명히 제목대로유니티 게임 프로그래밍과 절차적 생성에 관한 책이 맞는데, 제가 기대하던 것과는 상당히 달랐습니다. 결론부터 말하면 실망에 가깝습니다.


책의 4분의 3 분량이 2D 로그류제작으로 채워져 있는데, PRN에 대한 개념을 잠시 설명한 뒤로는 HelloWorld 부터 시작입니다. 초보 게임 프로그래머를 위한 예제 설명 중심으로 되어 있다는뜻입니다. '절차적' 생성과 관련 부분은 처음부터 끝까지PRN에 의한 랜덤 생성 밖에 없습니다. 후반으로 가면 모듈식아이템, 적응적 난이도, PCG BGM, 3D 행성 생성같은 흥미로운 주제들을 건드리기는 하지만, 실질적으로는 이 모두를 별다른 로직이 아니라 그저 랜덤 함수를이용해 해결합니다.


그래도 랜덤만을이용해서 그럴듯한 대륙을 만들어내는 3D 행성 만들기는 매우 신선했고,'이런 방법도 있구나' 라는 깨우침을 주었습니다. 그러나그 뿐입니다. 아이디어만 신선할 뿐, 실제로 써먹는데 필요한디테일이 없습니다.


물론 '절차적 생성'이라는 거대한 분야를 책 하나로 해결할 수는 없으니, 실무에 바로 쓸 수 있는 신묘한 기술을 기대한 것은 아닙니다. 그래도여기에는 이러이러한 분야가 있고, 더 공부하려면 이러저러한 방법이 있다 정도 깊이는 있었으면 했습니다. 아니, 그런 얘기가 있긴 한데,A* 길찾기라든가, 3D 구 만들기라든가, 물리엔진을 다루려면 물리학을 배우는 게 좋다든가 뭐 그런, 절차적 생성과는 아무 상관 없는 프로그래밍에관한 조언 뿐입니다. 처음부터 끝까지, 이 책에 나온 모든'절차적 생성'은 사실상 PRN을벗어나지 않습니다. 절차적 생성 = 랜덤 생성이라고 보일지경입니다. 요컨대 그냥 초보 프로그래머용 게임 제작 가이드에 절차적 생성이라는 당의를 입힌 것에 불과합니다.


초보를 위한책을 폄하하는 것은 아닙니다. 저는 유니티를 배운 적도 없고, 프로그래밍은전산학 개론 수준의 기초 중의 기초만 배웠기 때문에, 여기 나온 예제조차 이해하기가 힘들었습니다 (Hello World를 제외하면). 그러나 초보자용 가이드는 이 책말고도 많습니다. 다른 입문서들보다 이 책이 더 나은 것도 아닙니다.오히려 절차적 생성이라는 당밀을 끼얹는 바람에 프로그래밍 해설서로서의 수준은 뒤떨어지는 편입니다. 그렇다고절차적 생성에 대한 설명이 개략적으로 라도 되어 있느냐 하면, 처참하다 싶을 정도입니다. 수박 겉핥기라고 하기에도 민망할 정도라, 인터넷을 30분만 뒤져도 이 책에 나온 것보다는 더 잘 배울 수 있습니다.


결론적으로, 이 책은 게임 프로그래머 (또는 그 지망생)에게도, 절차적 생성에 관심 있는 게임 디자이너나 그 밖의 업계 종사자들에게도그다지 도움이 되지 않는 어중간한 물건이라고 할 수 있습니다.


미타니 고지의 <경영전략논쟁사> 독후감 책,영화,게임,공연, 음악

이 책은 경영학의시초부터 최근의 트렌드에 이르기까지 근 100년 간의 중요 학자와 이론을 망라하는 개론서입니다. 각 학자의 대표적인 주장을 구체적인 일화와 함께 제시하여 이야깃거리로서의 재미를 살리고, 포지셔닝 파와 케이퍼빌러티 파, 그리고 그 절충인 제3의 학파 가운데 하나로 분류해서 큰 개념을 잡기 쉽게 해줍니다. 물론단순히 셋 중 하나로 분류하는 것이 아니라, 그 학설이 이전의 이론과 무엇이 다른지, 또 무엇을 계승했는지를 요약해서, 경영학의 발전 과정을 따라가며이해할 수 있도록 합니다.


이렇게 개론위주인데다가 흥미를 위해 이야깃거리도 많이 넣었기 때문에, 아무래도 전문 서적으로서의 깊이는 얕아질수밖에 없습니다. 하지만 워낙 경영학에 문외한이라 민츠버그의 '전략사파리'를 제대로 이해하기 힘들었던 저로서는, 이렇게 단순화한 개론이 훨씬와 닿고 지식의 체계가 잡히는 느낌이었습니다. 개론일 망정 그 학파가 생긴 이유와 핵심 주장, 그리고 평가까지 요약이 제대로 되어 있기 때문에 헤메지 않고 경영학의 발전 맥락을 쉽게 파악할 수 있습니다.


이 책의 첫장은경영학의 기틀을 잡은 세 거인을 다룹니다. 작업 양을 계량하고 작업 방식을 표준화함으로써 효율을 극적으로높인 테일러, 상담과 인간적인 대우만으로도 효율이 올라간다는 것을 발견한 메이요, 그리고 기업 활동을 정의한 페이욜. 이들의 업적은 아직 하나의 정립된학문이라 부르기 미흡했지만, 인식의 전환이자 실무적인 효용성을 가지고 있었습니다.


그리고 뒤를이어 경영학의 틀을 세운 이론가들이 나오게 됩니다. 바너드는 기업을 시스템으로 보고 경영자의 역할을제시했고, 드러커는 관리 기법을 널리 전파시켰으며, 그 밖의현학들도 기업이나 시장의 기능, 역할, 구조를 탐구하면서경영 전략이라는 학문이 체계화됩니다.


이후 BCG를 비롯한 컨설팅 회사들이 커지면서, 학자들과는 다른 시각에서경영전략이 정의되고 포터의 포지셔닝 파가 득세하게 됩니다. 이는 시장에서 유리한 위치에 자신을 잘 포지셔닝하는것이 바로 경영 전략이라는 주장으로, 각종 자원과 성과를 정량적으로 파악할 수 있기 때문에 객관적이고과학적인 것으로 여겨져 큰 인기를 얻습니다.


그러나 눈에보이는 숫자만 따지는 경영전략에는 한계가 있었고, 이에 반발해 기업가의 역량이나 조직 문화 등 정성적인부문을 중시하는 다양한 학파가 우후죽순처럼 생겨납니다. 미타니 고지는 이들을 뭉뚱그려서 케이퍼릴리티파라고 부르고 있습니다.


이 두 파의대립은 마치 당연하다는 듯이 정반합의 과정을 거쳐 컨피규레이션 파, 즉 민츠버그로 대표되는 구성주의학파로 이어지게 됩니다. 그러나 이것은 통합이라기보다는 다양성의 인정에 가깝습니다. 다른 학파의 주장에 일리가 있음을 인정하는 한편으로 그래도 내 학설이 현상을 가장 잘 설명한다고 주장하는 것입니다.


이 시점에서학계를 횡단면으로 분석하여 각 학파의 특징과 장단점을 날카롭게 짚은 것이 바로 민츠버그의 '전략사파리'라고 할 수 있을 것입니다. 사실 이 책에서 분류한 포지셔닝 파와케이퍼빌러티 파, 그리고 절충파는 '전략사파리'에서 분류하는 규범학파, 미시학파,구성주의 학파와 크게 다르지 않습니다. 미타니 고지와 헨리 민츠버그가 각각 자신의 연구를하다 보니 우연히 비슷한 결론에 이르렀다기보다, '전략사파리'를많이 참고하고 일반 교양서 수준으로 풀어 쓴 것이 '경영전략논쟁사'라는느낌이 들 정도입니다.


다만 이 책은규범학파 이전의 테일러, 메이요, 페이욜 등 경영학의 시초부터시작한다는 점, 그리고 구성주의 학파 이후의 파괴적 혁신이나 적응전략까지 다룬다는 점에서 좀 더 통시적입니다. '전략사파리'가 각 학파의 핵심 정수만 뽑아 놓은 현대 경영학의집대성이라면, '경영전략논쟁사'는 그 학파들이 왜 생겼고어떤 기여를 했는지 하는 맥락을 중시하고 있습니다. 이 때문에 학파를 분류하는 시각이 거의 같음에도두 책이 목표로 하는 독자와 전달하고자 하는 메시지는 상당히 다릅니다. 덕분에 '전략사파리'를 읽으면서는 각 학파의 특징과 장단점을 파악하는 것만데급급했지만, 이 책은 전체 맥락을 이해하면서 어려움 없이 읽을 수 있었습니다.


덧붙여 창조적파괴와 적응 전략 같은 최신 (이라기엔 이미 10년 전이지만) 이론을 접할 수 있는 것도 좋았습니다. 구글이 어째서 그렇게 스타트업인수에 열을 올리는지를 파괴적 이노베이션 이론은 잘 설명해줍니다.


헨리 민츠버그의 전략 사파리 책,영화,게임,공연, 음악


헨리 민츠버그를 비롯한 저자들은 관료화되고 경직된 전략경영 이론을 신랄하게 비판하고, 극단적으로 정형화된 형식이 아니라 현실 상황에 맞춰 두리뭉실하게 이해하고 실천하는 것이 중요하다고 주장합니다. 기존의 전략경력 이론들은 장님이 코끼리 만지는 것 같은 오해를 하고 있다고 비판하는 한편, 각 학파가 가진 긍정적인 요소들을 무시하지는 않고 전체를 유연하게 통합하는 사고를 갖출 것을 요구하고 있습니다.

이 책은 1장에서 전략경영의 주요 10개 학파를 개괄한 다음 2~11장에서 하나씩 소개하면서 장단점을 분석 비판하고, 12장에서 다시 그 전체를 아우르는 통합적 시각으로 정리합니다. 그러나 10개 학파를 동등한 위치로 대우하는 것은 아니며, 첫 3개를 전략경영의 실제를 파악하기보다는 이렇게 되어야 한다고 정의하는 규범적 학파, 다음 6개를 특정 측면만 강조하여 나무를 보고 숲을 보지 못하는 미시 학파, 마지막 1개를 전체를 통합하여 전략경영의 실상에 근접하는 학파로 보고 있습니다. 민츠버그를 비롯한 저자들의 견해가 마지막 10번째 학파에 가깝다는 것은 말할 것도 없습니다.

저는 이런 접근법이나 견해가 옳다 그르다 판단하기보다, 각 학파가 내세우는 주장을 최대한 요약 정리하는 것으로 감상을 대신할까 합니다. 이 분야에 대한 지식과 경험이 일천한 제가 섣불리 한번에 모든 것을 소화하려다가 배탈에 걸리는 것보다는, 소가 되새김질을 하며 천천히 소화시키듯 1차 발효된 내용이라도 만들어 낸 후에 나중에 차근차근 곱씹으며 제 것으로 만드는 것이 현실적인 접근이겠지요.

1번째 (제2장)의 디자인학파는 가장 처음에 나온 학파로서 다른 규범적 학파들의 초석이 되기도 하였습니다. 이 학파는 기업 내부 역량과 외부 가능성을 짜맞춰 전략을 수립해야 한다고 봅니다. 그러나 학습을 너무 경시하고 환경 변화에 대한 유연성이 없다는 단점이 있습니다.
2번째 플래닝 학파는 디자인학파와 나란히 생겨났고 1970년대에 경영 현장에서 받아들여지며 최고조를 맞이했는데, 전략을 실행과 분리된 기획, 즉 플래닝이라는 체계적 프로세스로 보았습니다. 전문 전략가, 또는 전략 전문 조직이 SWOT 모델 같은 기법들을 동원하여 체계적이고 정교한 전략을 수립하는 것을 목표로 삼았지만, 그런 분석이 자세하고 체계적이 될수록 현장의 실제 상황과 동떨어진다는 문제가 있습니다. 또한 지나치게 분석하느라 시기를 맞추지 못한 전략 계획안은 아무 쓸모 없는 죽은 리포트일 뿐입니다.
3번째 포지셔닝 학파는 단일 기업의 전략 수립 방법보다는 시장에서의 전략 포지셔닝을 중시하고, 전략 수립과정보다는 전략의 실제 내용에 초점을 맞추었습니다. 즉 기업이 어떤 산업에 종사하고 그 안에서 어떤 위치를 차지하느냐에 따라 유효한 전략이 정해진다는 것입니다. 따라서 무제한의 바다에서 전략을 수립하는 것이 아니라, 유효한 전략을 찾아내기 위해 현재 위치를 잘 파악하는 것이 중요합니다. 이는 상황에 따라 유연하게 대처해야 한다는 군사 전략과 특히 잘 맞습니다. 그러나 정확한 위치 파악을 위해 수치로 표현될 수 있는 요소들만 중시함으로써, 오히려 원가 계산 같이 위치에 관계없는 사항에만 집중하는 문제가 있습니다. 또한 위치 파악이 쉬운 대기업 위주로 편향되며, 내부 역량을 무시하는 단점도 있습니다.

4번째 학파부터는 전략의 내용이나 목표보다는 수립 과정에 중점을 둡니다. 기업가 학파는 전략이 기업가 개인의 리더십과 비전이라는 측면에서 바라봅니다. 어떤 기계적이고 논리적인 체계에 따라 전략이 수립된다기보다, 기업가의 '감'에 의해 구체화된다고 보는 것입니다. 개인의 비전과 리더십에 크게 의지하기에 창발성과 유연함을 갖출 수 있지만, 그렇게 나오는 전략이 실제로 무엇인지, 그리고 어떤 전략이 좋은 전략인지에 대해서는 아무 것도 말해주지 않습니다. 최악의 경우, 선두를 뒤따라가는 레밍 꼴이 되어 버립니다.
5번째 인지학파는 기업가 학파와 유사하게 전략을 사람의 머릿속에서 나오는 아이디어로 보고, 어떤 인식과 사고를 바탕으로 전략이 생겨나는지를 중시하고 있습니다. 전략 수립과 개선이 어떻게 이루어지는지를 잘 분석하였지만, 인지심리학의 한계 때문에 개인을 넘어 집단적 전략 수립을 분석하고 이해하기는 어렵습니다.
6번째 학습학파는 기업가나 전략가들이 한번만에 명확한 계획이나 비전을 갖추기는 어렵다고 보고, 지속적인 학습을 통해 전략을 개선하고 수정한다고 봅니다. 전략은 깊은 사유와 분석을 통해 완성된 뒤 실행되는 것이 아니라 실행하면서 창발적으로 개선되며, 따라서 항상 현 시점에서 최적의 선택을 할 수 있는 유연성을 허용합니다. 그러나 이런 창발성은 아무런 의도나 목적 없이 단기적인 상황에만 휩쓸려 헤멜 위험도 있습니다.
7번째 권력학파도 전략의 조정과 개선이라는 시각은 공유하지만, 개인 또는 단일 집단의 산물이라기보다는 조직 안팎의 권력 쟁탈과 경쟁으로 인한 타협의 결과로 생각합니다. 이는 조직의 실제 행태를 잘 보여주고 있습니다. 그러나 모든 전략이 타협의 산물인 것은 아니며, 권력이 유일한 요인인 것은 더더욱 아닙니다. 또한 심각한 권력 투쟁은 그 자체로 소모적이며, 그 결과로 나온 전략도 도움이 되기보다는 지리멸렬한 조직 간 야합일 수 있습니다.
8번째 문화학파는 권력학파와 대조적으로 조직을 하나의 덩어리로 보고, 조직문화에 따라 나오는 전략이 달라진다고 생각합니다. 따라서 포지셔닝 학파와는 대조적으로 외부 요인보다는 내부 신념의 표출이 되고, 집단 의식을 중시한다는 점에서 개인을 중시하는 기업가 학파와도 거리가 있습니다. 문화학파는 기업 전체의 문화가 전략 수립과 실행에 큰 역할을 함을 잘 보여주지만, 집단적이므로 혁신보다는 보수성이 강하게 되고, 성공 요인 분석보다는 '특유의 기업 문화'이라는 두리뭉실한 말로 표현되어 개선이나 모방을 어렵게 합니다.
9번째 환경학파는 전략을 조직 내부에서 선제적으로 수립하는 것이 아니라 환경에 맞게 채택하는 반응적 프로세스라고 이해합니다. 포지셔닝 학파보다도 더 극단적으로 환경을 중시하는데, 포지셔닝은 주어진 시장 상황에 따라 유효한 전략이 달라진다고 하는 반면 환경학파는 주어진 환경에 적응하는 것이 유일한 전략이라고 믿기 때문입니다. 이는 조직이 어떻게 생존하는지를 잘 설명할 수 있지만, 극단적으로 가면 전략은 자체적인 행위라기보다는 외부 자극에 대한 반사적 반응에 불과할 뿐이라는 결정론으로 빠지게 될 수도 있습니다.

마지막 10번째 구성학파는 이 모든 학파를 아우르는 통합적 시각으로, 어느 한 학파가 맞거나 틀리다기보다는 조직의 수명주기에 따라 위의 모든 요소들이 번갈아 나타난다고 보고 있습니다. 이 책 전체의 시각과도 일맥 상통하는 것으로, 다시 말해 10개의 학파를 병렬적으로 늘어놓고 있는 것 같지만 사실은 구성학파가 나머지 9개 학파를 아우르는 절대 반지 같은 것이라는 결론입니다. 마지막 장인 12장에서 전체 학파를 다시 한번 정리하면서 이런 시각은 또 한번 강조됩니다.


중국 짝퉁 레고 모형

오픈 마켓에서 통관번호 넣는 대신 저렴하게 구매할 수 있는 것을 구입.


바깥 박스도 찌그러지고 안쪽 박스도 찌그러지고.




심하게 찌그러져서 내용물이 성할지 의심스러운 수준.


근데 너무 가벼운데?




으아니!?



내용물이 망가진 게 아니라 아예 증발해서 없어졌다.


사기 당했....



는 줄 알았는데, 충전재 속에 뭔가 있다?




헉스. 네가 왜 거기서 나와.




원래 상자에 넣어 보니 다 안 들어갈 정도로 푸짐.


결론: 대륙에서 탈 없이 물 건너 올 수 있도록 튼튼하게 포장해 주었다는 훈훈한 이야기.


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